Name: Cụm từ số 1 của Adam Grant để mở khóa tiềm năng | Big Think+ (Adam Grant's #1 phrase to unlock potential | Big Think+)
Uploaded: 2025-11-30T10:05:43.000Z
Duration: 8 min 1 s
Description: Thousands of YouTube videos with English-Chinese subtitles! Now you can learn to understand native speakers, expand your vocabulary, and improve your pronunciation...

We live in a world that's obsessed with raw talent.

Chúng ta sống trong một thế giới ám ảnh với raw talent.

Chúng ta ngưỡng mộ child prodigies trong âm nhạc, natural athletes trong thể thao, geniuses trong học tập.

But focusing on where people start causes us to overlook the distance that they're capable of traveling.

Nhưng việc tập trung vào điểm xuất phát của mọi người khiến chúng ta bỏ qua quãng đường họ có thể đi được.

I'm an organizational psychologist at Wharton and the author of Hidden Potential: The Science of Achieving Greater Things.

Tôi là một organizational psychologist tại Wharton và là author của Hidden the Science of Achieving Greater Things.

I got interested in this topic personally because I started out as a springboard diver with zero talent.

Cá nhân tôi quan tâm đến chủ đề này vì tôi bắt đầu với tư cách là một springboard diver với zero talent.

I was told that I walked like Frankenstein,

Người ta nói tôi đi như Frankenstein, rằng bà của coach còn jump higher hơn tôi.

that my coach's grandmother could jump higher than me.

I couldn't even touch my toes without bending my knees.

Tôi thậm chí còn không touch my toes mà không bending my knees.

Rõ ràng là wrong sport đối với tôi.

If I had judged my potential by that starting ability, I would have quit.

Nếu tôi đánh giá potential của mình dựa trên starting ability đó, tôi đã quit rồi.

With an extraordinary coach and a lot of effort,

Với một huấn luyện viên xuất sắc và rất nhiều nỗ lực, cuối cùng tôi đã trở thành vận động viên vòng loại Olympic cấp quốc gia và là vận động viên All American.

I ended up becoming a Junior Olympic national qualifier and an All-American diver.

I ended up actually exceeding what I thought was my potential.

Cuối cùng tôi đã vượt qua cả những gì tôi nghĩ là tiềm năng của mình.

That happened to me again when I started out trying to teach as a professor.

Điều đó lại xảy ra với tôi một lần nữa khi tôi bắt đầu dạy học với tư cách là một giáo sư.

Những nhận xét từ sinh viên thật tàn nhẫn.

I remember one student writing that I was so nervous I was causing them to physically shake in their seats.

Tôi nhớ có một sinh viên viết rằng tôi lo lắng đến mức khiến họ run lên bần bật trên ghế.

Another student wrote that I reminded them of a Muppet.

Một sinh viên khác viết rằng tôi làm họ nhớ đến một con rối Muppet.

Thậm chí còn không nói tôi giống con rối nào.

Nhưng chúng ta nên tìm kiếm câu trả lời.

Tôi không phải là một giáo viên hiệu quả.

But once again, I had some coaches who really believed in me.

Nhưng một lần nữa, tôi có một số huấn luyện viên thực sự tin tưởng vào tôi.

And I put a lot of effort into studying my teaching, into watching great teachers, and

Và tôi đã nỗ lực rất nhiều vào việc nghiên cứu cách dạy của mình, xem các giáo viên giỏi, và

trying to figure out how I could become a little bit more effective in the classroom.

cố gắng tìm hiểu xem làm thế nào tôi có thể trở nên hiệu quả hơn một chút trong lớp học.

Và tôi đã thực hiện những thay đổi triệt để.

Lo and behold, the feedback was night and day different.

Và kìa, phản hồi đã khác một trời một vực.

I care deeply about this topic of potential because we all have more capability for growth than we realize.

Tôi rất quan tâm đến chủ đề tiềm năng này bởi vì tất cả chúng ta đều có khả năng phát triển nhiều hơn chúng ta nhận ra.

And if we focus just on early talent and on initial performance,

Và nếu chúng ta chỉ tập trung vào tài năng sớm và thành tích ban đầu, chúng ta sẽ bỏ lỡ sự tiến bộ mà chúng ta có thể đạt được.

we're going to miss out on the progress that we're capable of achieving.

One of my greatest disappointments in life has been seeing people squander their potential.

Một trong những nỗi thất vọng lớn nhất trong đời tôi là thấy mọi người lãng phí tiềm năng của họ.

We constantly underestimate our own capacities, and

Chúng ta liên tục đánh giá thấp khả năng của chính mình, và

we're also vulnerable to underestimating what other people are capable of achieving.

chúng ta cũng dễ dàng đánh giá thấp những gì người khác có thể đạt được.

The measure of a leader's success is how much the groups they're in charge of ultimately accomplish.

Thước đo thành công của một nhà lãnh đạo là mức độ cuối cùng mà các nhóm họ phụ trách đạt được.

That means that if you fail to help people realize their potential,

Điều đó có nghĩa là nếu bạn không giúp mọi người nhận ra tiềm năng của họ, bạn đang thất bại với tư cách là một nhà lãnh đạo.

When I work with leaders, I tend to see them fall into one of two traps when it comes to developing their people.

Khi làm việc với các nhà lãnh đạo, tôi thường thấy họ rơi vào một trong hai cái bẫy khi phát triển nhân viên của mình.

One is that they're cheerleaders, and the other is that they're critics.

Một là họ là những người cổ vũ, và người kia là họ là những người chỉ trích.

If you're a cheerleader, you recognize people's best selves and you try to harness their strengths.

Nếu bạn là người cổ vũ, bạn nhận ra những gì tốt nhất ở mọi người và cố gắng phát huy điểm mạnh của họ.

But there's good empirical evidence to suggest that when we become too comfortable with our strengths,

Nhưng có bằng chứng thực nghiệm tốt cho thấy khi chúng ta quá thoải mái với điểm mạnh của mình, chúng ta bắt đầu sử dụng chúng như một chỗ dựa, và

chúng thậm chí có thể trở thành những yếu tố cản trở sự nghiệp.

So if one of your strengths, for example, is charisma,

Vì vậy, nếu một trong những điểm mạnh của bạn, chẳng hạn như sự lôi cuốn, bạn có nguy cơ chuẩn bị không đầy đủ khi lãnh đạo một cuộc họp hoặc thuyết trình.

you are at risk for under-preparing when it comes to leading a meeting or giving a speech.

Because you're so good at improvising and speaking extemporaneously,

Bởi vì bạn rất giỏi ứng biến và nói chuyện ngẫu hứng, bạn có thể không làm bài tập về nhà.

I don't think you just want to be a cheerleader because you are in danger of letting people turn their own strengths into weaknesses.

Tôi không nghĩ bạn chỉ muốn làm người cổ vũ vì bạn có nguy cơ để mọi người biến điểm mạnh của chính họ thành điểm yếu.

I think the problem with critics is they often deflate the people around them.

Tôi nghĩ vấn đề với những nhà phê bình là họ thường làm nản lòng những người xung quanh.

If you're constantly telling people what they're doing wrong,

Nếu bạn liên tục nói với mọi người những gì họ đang làm sai, mọi người sẽ nhanh chóng nản lòng.

Động lực của họ bắt đầu suy giảm.

At some point, they begin to doubt whether they have any potential at all.

Đến một lúc nào đó, họ bắt đầu nghi ngờ liệu mình có bất kỳ tiềm năng nào hay không.

I think the best leaders are neither cheerleaders nor critics.

Tôi nghĩ những nhà lãnh đạo giỏi nhất không phải là người cổ vũ cũng không phải là nhà phê bình.

Họ thực sự là những huấn luyện viên.

They see people's potential and and they try to help them become a better version of themselves.

Họ nhìn thấy tiềm năng của mọi người và cố gắng giúp họ trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình.

They allow people to recognize their strengths but not get complacent around them.

Họ cho phép mọi người nhận ra điểm mạnh của mình nhưng không trở nên tự mãn với chúng.

They allow people to see their weaknesses, but not get discouraged by them.

Họ cho phép mọi người nhìn thấy điểm yếu của mình nhưng không trở nên nản lòng vì chúng.

And they remind people, "Yes, you might be pretty good today, but

Và họ nhắc nhở mọi người, vâng, bạn có thể khá giỏi ngày hôm nay, nhưng

you're capable of becoming even greater tomorrow."

bạn có thể còn giỏi hơn nữa vào ngày mai.

And that energizes people to want to become better as opposed to being comfortable with where they are

Điều đó tiếp thêm năng lượng cho mọi người để muốn trở nên tốt hơn, thay vì hài lòng với vị trí hiện tại hoặc hoàn toàn không thể phát triển từ nơi họ đang mắc kẹt.

or completely incapable of growing from where they're stuck.

To help people realize their potential, every coach needs to be comfortable delivering feedback.

Để giúp mọi người nhận ra tiềm năng của mình, mọi huấn luyện viên cần thoải mái đưa ra phản hồi.

A lot of leaders end up waiting till performance reviews to deliver the unvarnished truth.

Rất nhiều nhà lãnh đạo cuối cùng lại chờ đến kỳ đánh giá hiệu suất để đưa ra sự thật trần trụi.

That comes as a surprise then to their direct reports who for the last six months thought everything was fine.

Điều đó gây bất ngờ cho những người báo cáo trực tiếp của họ, những người trong sáu tháng qua nghĩ rằng mọi thứ đều ổn.

If you deliver a message during a performance review that comes as a surprise to anybody on your team,

Nếu bạn đưa ra một thông điệp trong kỳ đánh giá hiệu suất mà gây bất ngờ cho bất kỳ ai trong nhóm của bạn, bạn đã thất bại trong vai trò lãnh đạo.

You have failed to give the feedback in real time so that they can learn from it, adapt, and

Bạn đã không đưa ra phản hồi kịp thời để họ có thể học hỏi, thích ứng và

The longer you wait, the harder it gets to encourage people to change.

Bạn càng chờ đợi lâu, thì càng khó khuyến khích mọi người thay đổi và họ càng ít có khả năng tin vào thông điệp của bạn ngay từ đầu.

And the less likely they are to even believe your message in the first place.

As a leader, I want to build the person up as opposed to tearing them down.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi muốn xây dựng con người lên thay vì hạ bệ họ.

A lot of us instinctively try to do that by serving up the feedback sandwich.

Nhiều người trong chúng ta theo bản năng cố gắng làm điều đó bằng cách đưa ra phản hồi theo kiểu "sandwich".

Let me take a compliment, a piece of criticism, and then another compliment.

Để tôi đưa ra một lời khen, một lời phê bình, rồi lại một lời khen nữa.

And that way I can sandwich my critique between two slices of praise.

Và bằng cách đó, tôi có thể kẹp lời phê bình của mình giữa hai lát bánh khen ngợi.

Empirically, the feedback sandwich does not taste as good as it looks.

Theo kinh nghiệm thực tế, phản hồi kiểu sandwich không ngon như vẻ ngoài của nó.

If the person you're serving it to is anxious at all, they're not even going to hear the praise.

Nếu người bạn đưa phản hồi cho có chút lo lắng, họ sẽ không nghe thấy lời khen đâu.

They're just waiting for the other shoe to drop.

Họ chỉ đang chờ đợi điều tồi tệ tiếp theo xảy ra thôi.

If they're pretty confident, they're gonna fall victim to primacy effects and recency effects.

Nếu họ khá tự tin, họ sẽ rơi vào hiệu ứng mồi và hiệu ứng gần.

So they're gonna remember the first compliment and the last compliment, and

Vì vậy, họ sẽ nhớ lời khen đầu tiên và lời khen cuối cùng, còn

what happened in the middle is just going to get erased from their memory.

những gì xảy ra ở giữa sẽ bị xóa khỏi trí nhớ của họ.

What's much more effective is to start off by clearly segmenting your domains of praise from your domains of constructive criticism.

Điều hiệu quả hơn nhiều là bắt đầu bằng cách phân tách rõ ràng các lĩnh vực khen ngợi của bạn với các lĩnh vực phê bình mang tính xây dựng.

So I would go into this conversation and say,

Vì vậy, tôi sẽ bắt đầu cuộc trò chuyện này và nói, tôi muốn cho bạn biết một vài điều bạn đang làm tốt và một vài điều bạn có thể cải thiện.

"I want to tell you a couple of things you're doing well and a couple of things that you could work on improving.

Do you have a preference for which we do first?"

Bạn có muốn chúng ta làm cái nào trước không?

I'm not only clearly segmenting the praise from the criticism so that they can realize those are separate things.

Tôi không chỉ phân tách rõ ràng lời khen với lời phê bình để họ nhận ra đó là hai việc riêng biệt.

I'm also then making this a two way conversation as opposed to a one way monologue.

Tôi cũng đang biến đây thành một cuộc trò chuyện hai chiều thay vì độc thoại một chiều.

One of the biggest mistakes that leaders make when they give feedback is they spend too much time judging the person,

Một trong những sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo mắc phải khi đưa ra phản hồi là họ dành quá nhiều thời gian để phán xét người đó và không đủ thời gian để tập trung vào sự thay đổi hành vi.

and not enough time trying to focus on behavior change.

When you start to tell people what they do wrong consistently,

Khi bạn bắt đầu nói với mọi người những gì họ làm sai một cách nhất quán, điều gì khiến họ kém hiệu quả hoặc không đủ năng lực, bạn đang mời cái tôi của họ xuất hiện.

what makes them ineffective or incompetent, you invite their ego to show up.

If you can tell people one or two things that they could do better,

Nếu bạn có thể nói với mọi người một hoặc hai điều họ có thể làm tốt hơn, thay vì cố gắng chứng tỏ bản thân, họ sẽ cởi mở hơn nhiều trong việc tìm ra cách họ có thể cải thiện bản thân.

instead of trying to prove themselves, they're much more open to figuring out how they can improve themselves.

A study published on this a few years back showed that you can make people significantly more open to constructive criticism,

Một nghiên cứu được công bố về vấn đề này vài năm trước cho thấy bạn có thể khiến mọi người cởi mở hơn đáng kể với những lời phê bình mang tính xây dựng chỉ bằng cách nói khoảng 19 từ trước khi đưa ra nó.

just by saying about 19 words before you deliver it.

"I'm giving you these comments because I have very high expectations and I'm confident you can reach them."

Tôi đưa ra những nhận xét này vì tôi có kỳ vọng rất cao và tôi tin bạn có thể đạt được chúng.

And you should do that in your own words.

Và bạn nên nói điều đó bằng lời của chính mình.