Name: Tại sao Olivier Blum của Schneider Electric lại do dự làm CEO — Và điều gì đã khiến ông đồng ý (Why Schneider Electric’s Olivier Blum Hesitated on Becoming CEO — And What Made Him Say Yes)
Uploaded: 2026-03-06T18:15:13.000Z
Duration: 32 min 20 s
Description: Thousands of YouTube videos with English-Chinese subtitles! Now you can learn to understand native speakers, expand your vocabulary, and improve your pronunciation...

Every leader's journey is shaped by a handful of defining decisions, those moments of risk, doubt, and conviction that influence their lives and careers.

Hành trình của mỗi nhà lãnh đạo đều được định hình bởi một vài quyết định quan trọng, những khoảnh khắc của rủi ro, nghi ngờ và niềm tin đã ảnh hưởng đến cuộc sống và sự nghiệp của họ.

In this podcast, we get to hear the stories behind those choices.

Trong podcast này, chúng ta sẽ được nghe những câu chuyện đằng sau những lựa chọn đó.

Welcome to Executive Decisions with me, Steve Sedgwick.

Chào mừng đến với Executive Decisions cùng tôi, Steve Sedgwick.

In this episode, I speak to Olivier Bloom, the CEO of energy tech company Schneider Electric.

Trong tập này, tôi trò chuyện với Olivier Blum, CEO của công ty công nghệ năng lượng Schneider Electric.

I think when you take a CEO role, it's a very important commitment.

Tôi nghĩ khi bạn đảm nhận vai trò CEO, đó là một cam kết rất quan trọng.

I'm not this kind of person that do that, you know, for one year, two years.

Tôi không phải là kiểu người làm điều đó, bạn biết đấy, chỉ trong một năm, hai năm.

So if I accept it because I want to commit.

Vì vậy, nếu tôi chấp nhận nó là vì tôi muốn cam kết.

Olivier Blum has been at Schneider Electric for 32 years.

Olivier Blum đã gắn bó với Schneider Electric được 32 năm.

That longevity, along with his experience across several parts of the business, have given him a deep understanding of the company.

Sự gắn bó lâu dài đó, cùng với kinh nghiệm của ông ở nhiều bộ phận trong kinh doanh, đã cho ông sự hiểu biết sâu sắc về công ty.

But that doesn't mean he's not open to debate.

Nhưng điều đó không có nghĩa là ông ấy không cởi mở với tranh luận.

They prefer this kind of management style of relationship where you are challenged, you put things on the table, but at the end of the day, you are in charge, which means you are accountable.

Họ thích phong cách quản lý mối quan hệ kiểu này, nơi bạn bị thử thách, bạn đưa ra vấn đề, nhưng cuối cùng, bạn là người chịu trách nhiệm, nghĩa là bạn phải chịu trách nhiệm.

He talks about why decisive leadership matters and how stepping away helps him find clarity on his biggest choices.

Ông ấy nói về lý do tại sao khả năng lãnh đạo quyết đoán lại quan trọng và việc tạm dừng giúp ông ấy tìm ra sự rõ ràng cho những lựa chọn lớn nhất của mình như thế nào.

The most important business decision that I take, I take them when I run, when I practice, when I'm in the mountain.

Quyết định kinh doanh quan trọng nhất mà tôi đưa ra, tôi đưa ra chúng khi tôi chạy, khi tôi tập luyện, khi tôi ở trên núi.

These are Olivier Bloom's executive decisions.

Đây là những Executive Decisions của Olivier Bloom.

Tôi biết Schneider Electric rất rõ.

It's a company I've learned lots about in the last decade.

Đó là một công ty mà tôi đã học hỏi được rất nhiều trong thập kỷ qua.

To start, you make my life very difficult.

Để bắt đầu, anh làm cho cuộc sống của tôi rất khó khăn.

Well, look, if I have to define myself, I would say I'm a very passionate person.

Chà, nhìn này, nếu tôi phải định nghĩa bản thân, tôi sẽ nói tôi là một người rất đam mê.

So whatever I do, I do it at 100% or more.

Vì vậy, bất cứ điều gì tôi làm, tôi đều làm hết mình 100% hoặc hơn.

I like to have a kind of freedom in everything that I do in my personal life or professional life.

Tôi thích có sự tự do trong mọi việc tôi làm trong cuộc sống cá nhân hay cuộc sống chuyên nghiệp.

So I would say my passion and my commitment is really always proportionate to my level of freedom when I feel I can really impact, when I can really have a positive impact on everything that I do.

Vì vậy, tôi muốn nói rằng niềm đam mê và cam kết của tôi luôn tương xứng với mức độ tự do của tôi khi tôi cảm thấy mình có thể thực sự tạo ảnh hưởng, khi tôi có thể thực sự tạo ra tác động tích cực đến mọi thứ tôi làm.

I was lucky enough to meet this company, Schneider Etrix, 32 years ago, and I'm still there.

Tôi may mắn gặp công ty này, Schneider Electric, cách đây 32 năm, và tôi vẫn còn ở đây.

So, yeah, I've enjoyed the journey so far.

Vâng, tôi đã tận hưởng hành trình cho đến nay.

Let me go backwards and find out a little bit more about your backstory as well.

Hãy để tôi đi ngược lại và tìm hiểu thêm một chút về câu chuyện quá khứ của anh nữa.

Hãy kể cho tôi nghe Olivier Blum khi còn bé là người như thế nào.

Before I started my professional life, I wanted to be a rugby player.

Trước khi bắt đầu cuộc sống chuyên nghiệp, tôi muốn trở thành một cầu thủ bóng bầu dục.

I think I had a bit of skill, but I was not working enough.

Tôi nghĩ mình có chút kỹ năng, nhưng tôi đã không nỗ lực đủ.

And what I've learned through my professional life is there is no mystery, you know, even if you have a bit of, you are gifted, you have a bit of talent, at the end of the day, if you want to be good at something, you have to train hard.

Và điều tôi học được trong suốt cuộc sống chuyên nghiệp của mình là không có bí ẩn nào cả, bạn biết đấy, ngay cả khi bạn có một chút, bạn có năng khiếu, bạn có một chút tài năng, cuối cùng thì, nếu bạn muốn giỏi một cái gì đó, bạn phải rèn luyện chăm chỉ.

And probably I've learned that it took me too long, probably.

Và có lẽ tôi đã học được rằng điều đó đã mất quá nhiều thời gian của tôi, có lẽ.

And if I knew that when I was a boy, maybe I would have been a professional rugby player.

Và nếu tôi biết điều đó khi còn bé, có lẽ tôi đã trở thành một cầu thủ bóng bầu dục chuyên nghiệp.

But I applied at least that learning in my professional life and I think I put a bit more energy in my work and that has helped.

Nhưng tôi đã áp dụng ít nhất bài học đó vào cuộc sống chuyên nghiệp của mình và tôi nghĩ mình đã nỗ lực hơn một chút trong công việc và điều đó đã giúp ích.

May mắn, tài năng, làm việc chăm chỉ.

Tôi không biết ai thành công mà không có.

Cuộc sống không có ít nhất hai trong số đó.

But when I look at and like you, I love those analogy with sport.

Nhưng khi tôi nhìn vào và giống như bạn, tôi thích những phép loại suy đó với thể thao.

But when you look at the most talented spirit sport player in the world, you take Jordan in basketball, you take Mbappe in soccer or whatever, maybe they have all of this.

Nhưng khi bạn nhìn vào những vận động viên thể thao tài năng nhất thế giới, bạn có thể lấy Jordan trong bóng rổ, Mbappe trong bóng đá hay bất cứ ai, có lẽ họ có tất cả những điều này.

But what I've learned is they have one characteristic.

Nhưng điều tôi học được là họ có một đặc điểm chung.

I mean that they apply more than the other, they work more than the other, they train more than the other.

Ý tôi là họ áp dụng nhiều hơn người khác, họ làm việc nhiều hơn người khác, họ rèn luyện nhiều hơn người khác.

Vì vậy, tôi không tin rằng bạn được ban cho điều đó.

I think you can build new muscle, but you can build those new muscle to be more strategic, to be good at that or whatever.

Tôi nghĩ bạn có thể xây dựng cơ bắp mới, nhưng bạn có thể xây dựng những cơ bắp mới đó để trở nên chiến lược hơn, giỏi hơn về điều đó hay bất cứ điều gì.

But you just have to train more, to practice more, you know.

Nhưng bạn chỉ cần rèn luyện nhiều hơn, thực hành nhiều hơn, bạn biết đấy.

So I agree with you, but I think that that's probably the most important characteristic.

Vì vậy, tôi đồng ý với bạn, nhưng tôi nghĩ đó có lẽ là đặc điểm quan trọng nhất.

So you realized you weren't going to be a sportsman and then just tell me a little bit about your latter stages of education and who was your mentors as well.

Vậy bạn nhận ra mình sẽ không trở thành vận động viên thể thao và sau đó hãy cho tôi biết một chút về giai đoạn học vấn sau này của bạn và ai là người cố vấn của bạn.

Just tell me a little bit about growing up and how people helped you make decisions.

Hãy cho tôi biết một chút về quá trình trưởng thành của bạn và mọi người đã giúp bạn đưa ra quyết định như thế nào.

So I was really, really lucky to have a pretty good leader when I was in the commercial organization when I started.

Vì vậy, tôi thực sự rất may mắn khi có một nhà lãnh đạo khá giỏi trong tổ chức thương mại khi tôi bắt đầu.

And I would say the most important moment was in 2001 when I was called by the CEO of Schneider before Jean Pascal, Henri Lackman, to become his chief of staff.

Và tôi có thể nói khoảnh khắc quan trọng nhất là vào năm 2001 khi tôi được CEO của Schneider trước Jean Pascal, Henri Lackman, mời làm chánh văn phòng của ông ấy.

And I really asked to myself, why did he ask me to do the.

Và tôi thực sự tự hỏi, tại sao ông ấy lại mời tôi làm việc đó.

But I've learned so much being close to him.

Nhưng tôi đã học được rất nhiều khi ở gần ông ấy.

And I was lucky between Henri Lackman at that time and then Jean Pascal to spend a large part of my career close to amazing leader.

Và tôi may mắn giữa Henri Lackman lúc đó và sau đó là Jean Pascal đã dành một phần lớn sự nghiệp của mình gần gũi với những nhà lãnh đạo tuyệt vời.

And I've learned so much from those people.

Và tôi đã học được rất nhiều từ những người đó.

You know, they did not tell me much actually, but they challenged me a lot.

Bạn biết đấy, thực ra họ không nói với tôi nhiều, nhưng họ đã thử thách tôi rất nhiều.

Họ liên tục nâng cao tiêu chuẩn.

Họ đưa ra một số tín hiệu yếu.

They are not kind of people who tell you should do that or that or that or that.

Họ không phải là kiểu người nói cho bạn biết nên làm cái này hay cái kia.

But they challenge you, they raise the bar.

Nhưng họ thử thách bạn, họ nâng cao tiêu chuẩn.

And you have to capture those signals sometime.

Và đôi khi bạn phải nắm bắt những tín hiệu đó.

You know, I remember my first executive committee as a chief of staff.

Bạn biết đấy, tôi nhớ lần đầu tiên tôi vào ban điều hành với vai trò là chánh văn phòng.

I entered to make a presentation that I prepared with the CEO at that time.

Tôi đã vào để thuyết trình một bài mà tôi đã chuẩn bị với CEO lúc bấy giờ.

And I started to be attacked by all the executive community member.

Và tôi bắt đầu bị tấn công bởi tất cả các thành viên trong ban điều hành.

And he did not say anything and he was just looking at me, you know, how I would react in such an hostile environment, you know.

Và ông ấy không nói gì cả, chỉ nhìn tôi, bạn biết đấy, xem tôi sẽ phản ứng thế nào trong một môi trường thù địch như vậy.

And I went back home and I said to my wife, I think that was my last day at Schneider, you know, but what I mean, it was more indirect leadership, indirect coaching, you know, and that has been so powerful.

Và tôi về nhà nói với vợ, tôi nghĩ đó là ngày cuối cùng của tôi ở Schneider, bạn biết đấy, nhưng ý tôi là, đó là sự lãnh đạo gián tiếp, huấn luyện gián tiếp, bạn biết đấy, và điều đó thật mạnh mẽ.

Điều đó đã thất bại như thế nào?

But again, you are so fortunate when you are close to those people and you observe the, the way they work and you spend time with them, you know, it's.

Nhưng một lần nữa, bạn thật may mắn khi thân thiết với những người đó và bạn quan sát cách họ làm việc và bạn dành thời gian cho họ, bạn biết đấy, đó là.

Bạn học hỏi mỗi ngày, bạn biết đấy.

What did you think when you thought, oh, this is my last day at Schneider, this is the career I want.

Bạn đã nghĩ gì khi bạn nghĩ, ôi, đây là ngày cuối cùng của tôi ở Schneider, đây là sự nghiệp tôi muốn.

I'm, you know, I'm working on these amazing people.

Tôi, bạn biết đấy, tôi đang làm việc với những người tuyệt vời này.

That was not a big problem at that point of time, you know, I think it was.

Lúc đó không phải là vấn đề lớn, bạn biết đấy, tôi nghĩ đó là.

I would have loved to escape the company at that point of time.

Tôi ước gì mình có thể thoát khỏi công ty vào thời điểm đó.

But no, and joke aside, I stick to the job and I've learned so much.

Nhưng không, nói đùa thôi, tôi vẫn gắn bó với công việc và học hỏi được rất nhiều.

Một lần nữa, bạn tiếp cận những lời chỉ trích như thế nào?

I don't often respond well to feedback when I was, certainly when I was younger.

Tôi không thường phản ứng tốt với phản hồi khi còn trẻ.

I think I'm getting better as I get older, but I find it quite hard sometimes.

Tôi nghĩ mình đang tốt hơn khi lớn tuổi, nhưng đôi khi tôi thấy khá khó khăn.

Being present, feeling rested, feeling that you are in a good mood to make decision or whatever is also true for feedback.

Sự hiện diện, cảm thấy nghỉ ngơi, cảm thấy bạn đang có tâm trạng tốt để đưa ra quyết định hay bất cứ điều gì cũng đúng với phản hồi.

Đó thực sự là về tâm trạng của chính bạn.

Sometimes those feedback hurts, but they are so useful sometimes.

Đôi khi những phản hồi đó làm tổn thương, nhưng chúng rất hữu ích.

I don't say, I don't react when I don't like necessarily those feedback, but feedback is a gift at the end, you know, you.

Tôi không nói, tôi không phản ứng khi tôi không nhất thiết thích những phản hồi đó, nhưng phản hồi cuối cùng là một món quà, bạn biết đấy.

I used to be very defensive at one point of time on my career, on those 360, you know, that you do in leadership.

Hồi còn làm lãnh đạo, tôi từng rất hay phòng thủ với những phản hồi 360 độ.

And I was always trying to bring an explanation to the feedback.

Và tôi luôn cố gắng giải thích cho những phản hồi đó.

But at the end of the day, you know, feedback is a perception.

Nhưng suy cho cùng, phản hồi chỉ là nhận thức thôi.

That's how you are perceived in the world.

Đó là cách người khác nhìn nhận bạn.

Bạn không thể tranh cãi với nhận thức.

You know, it's about emission and what I meet when I speak to you.

Đó là về những gì bạn thể hiện và những gì tôi cảm nhận khi nói chuyện với bạn.

Nếu nhận thức của bạn là màu đen, thì có nghĩa là vậy.

It means that it's black and it's not white.

Nghĩa là nó màu đen chứ không phải màu trắng.

So I try to reflect a lot on those feedback and I guess I'm less and less emotional and all that because maybe I feel a bit more rested than I used to be.

Nên tôi cố gắng suy ngẫm nhiều về những phản hồi đó và tôi đoán là tôi ít bị cảm xúc chi phối hơn trước đây, có lẽ vì tôi cảm thấy thư thái hơn.

Tại sao Olivier Blum của Schneider Electric lại do dự làm CEO — Và điều gì đã khiến ông đồng ý (Why Schneider Electric’s Olivier Blum Hesitated on Becoming CEO — And What Made Him Say Yes)

Subtitles ListPlay Video

Tại sao Olivier Blum của Schneider Electric lại do dự làm CEO — Và điều gì đã khiến ông đồng ý (Why Schneider Electric’s Olivier Blum Hesitated on Becoming CEO — And What Made Him Say Yes)

perception

meditation

commitment

tough